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7-Wastes oder wie optimiere ich mein Operatives Geschäft

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7-Wastes oder wie optimiere ich mein Operatives Geschäft

The 7-Wastes (TIMWOOD)

Das geflügelte Wort 7 Wastes (TIMWOOD) ist eine Herleitung aus dem japanischen Sprachgebrauch. Dort ist seit jeher das Wort MUDA bekannt. MUDA steht für die sprichwörtliche sinnlose Tätigkeit, eine Verschwendung von Ressourcen oder Zeit, ohne jeglichen Sinn oder Nutzen. Frei übersetzt bezeichnet MUDA jegliche Aktivität, die zwar Ressourcen bindet oder verbraucht, dabei aber keinerlei Wert hervorbringt oder erzeugt.

Ziel einer jeglichen betrieblichen Unternehmung ist die Schaffung von Werten bei gleichzeitiger möglichst optimaler Ausnutzung der vorhandenen Ressourcen. Die Vermeidung von „Verschwendungen“, ob wir sie nun MUDA oder 7-Wastes nennen, ist also Teil einer Firmenphilosophie, die nicht den kurzfristigen Erfolg, sondern stetige Verbesserung und Optimierung der Geschäftsprozesse beinhaltet.

Die Wortherkunft aus dem Japanischen stellt die Beziehung zu einer bekannten japanischen Wirtschaftsphilosophie – KAIZEN – her. Hier wird der Unterschied zur englischen Übersetzung deutlich. 7 Wastes würde in der simplen Übersetzung schlicht 7 Arten der Verschwendung heißen. Die Bedeutung dieser Philosophie, die von Taiichi Ohno erstmalig kommuniziert wurde, ist aber nicht die Hinwendung zur Sparsamkeit. Diese Übersetzung würde im klassischen Denken zur Einsparung von Material oder Personal führen. Die tiefere Bedeutung des Wortes MUDA geht in seinem Gegenteil eher von den Begriffen Nützlichkeit oder Wirksamkeit aus.

Die Vermeidung von MUDA oder die Entwicklung von Gegenstrategien zu den 7-Wastes führt ein Unternehmen viel mehr auf einen Pfad zur wirksameren Verwendung und Nutzung der vorhandenen Ressourcen. Die nach dem Modell 7-Wastes (TIMWOOD) benannten 7 Arten der Verschwendung lauten:

• Materialbewegungen (Transportation)
• Bestände (Inventory)
• Bewegungen (Motion)
• Wartezeiten (Waiting)
• Verarbeitung (Over-Processing)
• Überproduktion (Over-Production)
• Korrekturen und Fehler (Defects)

7-Wastes: Transportation – Materialbewegungen

Betrachtet man den Transport aus dem Blickwinkel der Effektivität und der Wirksamkeit, dann ergeben sich vor allem in produzierenden Unternehmen
Konfliktpunkte, an denen der Transport innerhalb des Unternehmens zu einer unzureichenden, “verschwenderischen” Nutzung der vorhandenen Ressourcen führt. Man muss sich vor Augen halten, dass die Mitarbeiter, die nur mit der Bewegung von Gütern beschäftigt sind, für das Unternehmen keinerlei Werte erzeugen. Trotzdem gehören die Logistik innerhalb des Unternehmens zu den wichtigsten Aufgaben, vor allem dann, wenn mehrere Arbeitsschritte in unterschiedlichen Abteilungen durchgeführt werden müssen. Hier kann es schnell zu Engpässen kommen, die die Produktion und damit den Umsatz des Unternehmens gefährden.

Von der “verschwendung im Transport – Prozess” können viele Abteilungen betroffen sein und die möglichen Folgen können auf verschiedenen Ursachen beruhen. Grundsätzlich muss man Bedenken, dass für die Herstellung von Gütern nicht nur die Rohmaterialien benötigt werden. Jeder Arbeitsschritt setzt bestimmte Arbeitsmittel voraus. Dazu gehören in der Regel die Werkstücke, die innerhalb des Betriebes verschiedene Entwicklungs- oder Produktionsstufen durchlaufen. Natürlich werden bei der weiteren Verarbeitung andere Materialien und Werkzeuge benötigt, die in ausreichendem Maße zur Verfügung stehen müssen. Ist das nicht der Fall, kann die folgende Abteilung nicht effektiv arbeiten, die Ressource Zeit wird verschwendet, Mitarbeiter werden für Leerlauf bezahlt. Das entgegengesetzte Problem entsteht, wenn zu große Stückzahlen zur Verfügung stehen und Teile deswegen umgelagert werden müssen. Um diese unnötigen Bewegungen zu vermeiden, die Arbeitskraft “verschwenden”, müssen die innerbetrieblichen Bestellprozesse und die einzelnen Produktionsschritte miteinander vernetzt werden. Optimal ist eine Produktionslinie, die keinen zusätzlichen Transport oder Zwischenlagerung benötigt, weil sonst Fehler nicht zu vermeiden sind.

7-Wastes: Inventory – Bestände

Das Thema Verschwendung im Zusammenhang mit dem Inventar ist komplizierter. Oft ist ein Teil der Verschwendung ungenügenden, ineffizienten Prozessen außerhalb des Unternehmens anzulasten. Diese würden, wenn nicht darauf reagiert wird, direkte und folgenschwere Probleme im Unternehmen nach sich ziehen. Mit Inventar sind alle Bestände innerhalb des Unternehmens gemeint, die vor, während oder nach der Produktion entstehen. Ein hoher Bestand an Rohmaterial, Zwischen- und Endprodukten erweckt auf den ersten Blick den Eindruck, als wäre das Unternehmen produktiv und könnte Durststrecken überstehen. Bei genauerem Hinsehen ist oft das Gegenteil der Fall. Ein hoher Bestand an Rohmaterial birgt die Gefahr in sich, dass Teile dieser Ausgangsprodukte nicht mehr verwertet werden können oder vor der Verwertung behandelt werden müssen. Hiermit werden mangelhafte Lieferungen oder Lieferschwierigkeiten ausgeglichen, um eine gleichbleibende Produktion zu gewährleisten. Die notwendige Verbesserung liegt hier in der Beziehung zum Lieferanten. Ein großer Lagerbestand an Zwischenprodukten dient ebenfalls dem Zweck, die Produktion zu gewährleisten. Er überdeckt Probleme, die eher gelöst werden sollten. Die Notwendigkeit für einen erhöhten Lagerbestand an Zwischenprodukten ergibt sich meist aus einer hohen Ausschussquote in der Fertigung, zu langen Rüstzeiten beim Wechsel zwischen Abteilungen oder einer schlechten Vernetzung im Transport. Ein erhöhter Lagerbestand an Endprodukten ist oft eine Vorsichtsmassnahme, um besser auf Schwankungen in der Nachfrage reagieren und geringe Lieferzeiten garantieren zu können. Er bindet aber wiederum unproduktive Ressourcen innerhalb des Unternehmens und ist mit einem besserem Forecasting zu optimieren.

7-Wastes: Motion – Bewegungen

Unter dem Thema Motion oder Movement versteht man die innerbetriebliche Verschwendung von Ressourcen durch unnötige Wege. Auf den ersten Blick ist leicht zu verstehen, dass die größtmögliche Produktivität dann zu erzielen ist, wenn die prodizierende Arbeitskraft 100 Prozent ihrer Zeit darauf verwendet, aus dem Vorprodukt das End- oder Zwischenprodukt herzustellen. In der Praxis führt jede noch so kleine Bewegung dazu, dass Zeit “verschwendet” wird, die nicht der Wertschöpfung gewidmet ist. Als Ursache für unnötige Bewegungen kann man hier vor allem die ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes anführen. Vor allem in Werkhallen ist oft keine effektive Arbeitssituation gegeben, weil die Werkbänke nicht für die Produktion eines einzelnen Artikels konzipiert wurden. Vielmehr sind sie in der Regel flexibel für verschiedene Produktionsschritte gedacht. In der Kombination mit einer Lagerhaltung, die das notwendige Material nicht in ausreichender Menge und nicht arbeitsplatznah vorhält, entstehen für den Produzenten Wege, die zwar für die Wertschöpfung wichtig, aber trotzdem “Verschwendung” sind. Eine stetige Überprüfung der Ergonomie des Arbeitsplatzes und der aktuell notwendigen Bewegungen kann an diesem Punkt erhebliche Ressourcen freisetzen. In Kombination mit einem verbesserten Transportsystem innerhalb des Unternehmes, abgestimmten Produktionsketten und dezentraler Lagerhaltung wird die Produktivität erhöht.

7-Wastes: Waiting – Wartezeiten

Mit Waiting sind sämtliche Wartezeiten im Wertschöpfungsprozess gemeint, die den Mitarbeiter von seiner eigentlichen Arbeit abziehen, weil er aus den verschiedensten Gründen nicht am Produkt weiterarbeiten kann. Betrachtet man die Wertschöpfungskette aus theoretischer Sicht, dann erzeugt auch jedes Produkt oder Zwischenprodukt auf Lager unnötige Wartezeiten, die die Produktivität vermindern. Mit einer naiven Sichtweise auf ein Produktionsunternehmen dürfte der Rohstoff direkt verarbeitet werden, während das Endprodukt ohne weitere “Zeitverschwendung” direkt nach Abschluss der Herstellung an den Endkunden verkauft wird. In der Praxis müssen Wartezeiten bestmöglich vermieden werden, da neben der sinkenden Produktivät im Unternehmen auch die Arbeitskraft des Mitarbeiters nicht angefragt wird. Entstehen Wartezeiten durch fehlendes Arbeitsmaterial, werden Mitarbeiter für Wartezeiten bezahlt und müssen später den Verlust im Wertschöpfungsprozess mit Überstunden oder schnellerer Arbeit ausgleichen. Beide Lösungen führen zu weiteren Problemen (Lohnkosten und erhöhte Fehlerquote), die ebenfalls die Produktivität des Unternehmens senken. Daher müssen die Ursachen für Wartezeiten genau untersucht werden. Eine Wartezeit entsteht auch, wenn der Mitarbeiter nur Bediener an einer Maschine ist und kaum in den eigentlichen Produktionsprozess der Maschine eingebunden ist. Diese Wartezeit hat einen geringeren Einfluß auf die Produktivität der Wertschöpfungskette, aber einen erheblichen Einfluss auf die Motivation der beteiligten Mitarbeiter.

7-Wastes: Overprocessing – Verarbeitung

Mit dem Stichwort Verarbeitung (engl. Overprosessing, Overengineering) ist gemeint, dass es im Rahmen einer Wertschöpfungskette darauf ankommt, dass alle Schritte im Herstellungsprozess optimal sind. Das heißt, die Prozesse sind nicht auf maximale Qualität ausgelegt, sondern orientieren sich an der geforderten Stückzahl und Qualität. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, dass Arbeitsschritte generell oder von einzelnen Mitarbeitern unproduktiv gehandhabt werden, was entweder zu einer erhöhten Ausschussquote oder zu einer unnötig hohen Qualität führt. Besonders der letzte Punkt ist schwierig zu bearbeiten, weil der naive Blick auf den Wertschöpfungsprozess hier kein Fehlverhalten oder Verschwendung erkennen wird. Hohe Qualität ist im allgemeinen Sprachgebrauch direkt verknüpft mit Unternehmenserfolg oder Erfolg des Einzelnen. Höchstmögliche Qualität bedingt aber eine höchstmögliche, oft übertriebene Genauigkeit und dementsprechende längere Bearbeitungszeiten. Daher müssen alle Herstellungsprozesse fortwährend auf die Rationalität überprüft werden. Dazu zählen nicht nur die reinen Herstellungsprozesse, sondern auch damit in Verbindung stehende Prüfprozesse, die Lagerhaltung und die innerbetriebliche Güterbewegung. Eine der Ursachen für übertriebene Prozessorientierung, übertriebenes Qualitätsdenken ist die Tatsache, dass einzelne Unternehmensteile ihren Status ausserhalb der Wertschöpfungskette für sich und anderen begründen müssen. Dieses Streben nach Bestätigung der Daseinsberechtigung führt zu einer Potenzierung der Bürokratie innerhalb eines Unternehmens, zum Wettkampf zwischen verschiedenen Führungspositionen und ist eine der größten Ursachen für einen schleichenden Weg in die Unproduktivität.

7-Wastes: Overproduction – Überproduktion

Überproduktion ist vordergründig die positivste Art der innerbetrieblichen Verschwendung. Sie entsteht durch ungenaues Forecasting oder durch eine ungenaue Kontrolle der innerbetrieblichen Herstellungs Prozesse. Durch die Überproduktion erhöht sich der Lagerbestand an Fertig- oder Zwischenprodukten in einem Maße, wie der Endkunde oder Abnehmer nicht mehr verarbeiten oder erwerben kann. Damit soll vordergründig erreicht werden, dass innerhalb des Unternehmens keine längeren Wartezeiten entstehen und der Verkauf flexibel auf steigende Anfragen reagieren kann. Aus diesem Blickwinkel könnte einer Überproduktion durchaus etwas Positives abgewonnen werden. Ursache für die Überproduktion sind Kenngrößen im Herstellungsprozess, die das optimale Mittelmaß zwischen Bestandskosten und Rüstzeiten überschreiten. Alternativ wird auch die Auslastung der Maschinen innerhalb eines Unternehmens möglichst hoch gehalten. Dadurch entsteht bei fehlender Nachfrage schnell ein Ressourcen bindender Lagerbestand, der mit dem eigentlichen Ziel eines “Vorrates” nichts mehr zu tun hat. Theoretisch werden Unmengen an Werten geschaffen, die aber praktisch nicht verkauft werden. Dem gegenüber entstehen durch die Überproduktion laufende Kosten (Personal, Material, Herstellung), die nur durch einen Teil der produzierten Güter refinanziert werden. Die Lösung des Problems liegt in einem höheren Absatz und einer Optimierung der Produktion durch genaue Marktanalyse und -planung sowie durch Einsatz eines geeigneten Controllings.

7-Wastes: Defects – Korrekturen und Fehler

Gut nachvollziehbar ist die Ansicht, dass man mit der Produktion von fehlerhaften End- oder Zwischenprodukten (Ausschuss) Ressourcen verschwendet. Im Rahmen einer stetigen Verbesserung der Prozesse hinsichtlich ihrer Wirksamkeit muss zuerst eine genaues Controlling der Fehlerquoten hinsichtlich ihrer Relevanz, Ursachen und Folgen durchgeführt werden. Nicht jedes fehlerhafte Produkt läßt sich durch entsprechende Nacharbeit retten, was zumindest einen Teil der Wertschöpfungsarbeit erhalten würde. Oft steht am Ende eines langen Prozesses eine Endprüfung, die das Werkstück als unbrauchbar deklariert. Damit wären Material und alle mit dem Prozess entstandenen Kosten “verschwendet”. Liegt die Fehlerquote außerhalb akzeptabler Toleranzen können neben dem erhöhten Aufwand für eine bestimmte Produktionsmenge auch weitreichendere Folgen entstehen. Ist mit einem bestimmten Auftrag eine Lieferfrist verbunden, so können hier unter Umständen Kosten für Vertragsstrafen, Verlust von Geschäftspartnern und nicht zu vergessen, der Verlust eines Firmen Image einhergehen. Die Ursachen für eime erhöhte Fehlerrate müssen ergründet werden. Liegen sie in den zugelieferten Ausgangsprodukten, dann müssen Änderungen in der Eingangskontrolle vorgenommen werden. Liegen sie in der Produktion, müssen die am Prozess beteiligten Mitarbeiter, Maschinen und Fertigungsprozesse untersucht werden. Unter Umständen sind die Ausschussquoten auch schlicht auf fehlerhafte Messungen während des Herstellungsprozesses zurückzuführen.