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Balanced Scorecard – das 5 Phasen Modell

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard – das 5 Phasen Modell

Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, um die wichtigsten Perspektiven einer Organisation anhand von Kennzahlen darzustellen. Der große Vorteil der Balanced Scorecard zeigt sich in der verbesserten Steuerung und Implementierung von Strategien innerhalb eines Unternehmens.

Business Ziele setzen und erreichen mit der Balanced Scorecard

1. Überblick

Zu Anfang der 90er Jahre erkannten KAPLAN und NORTON die Defizite der klassischen Performance-Measurement-Instrumente, wie z.B. dem Return-on-Investment. Sie resultieren vor allem aus ihrer Konzentration auf rein monetäre und kurzfristige Kennzahlen. Diese Mängel der klassischen Werkzeuge führen dazu, dass man auf die neuen Herausforderungen des Marktes nur bedingt reagieren konnte.
KAPLAN und NORTON entwickelten deshalb im Rahmen eines einjährigen Studienprojektes von Wissenschaftlern und Praktikern ein neuartiges Performance-Measurement-System, die Balanced Scorecard. Seit ihrer ersten Veröffentlichung 1992 im Harvard Business Review hat sich dieses Instrument zu einem in vielen Bereichen eingesetzten betriebswirtschaftlichen Ansatz entwickelt.
Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, um die wichtigsten Perspektiven einer Organisation anhand von Kennzahlen darzustellen. Der große Vorteil der Balanced Scorecard zeigt sich in der verbesserten Steuerung und Implementierung von Strategien innerhalb eines Unternehmens. Sie wird vorwiegend als Managementsystem und nicht als reines Performance-Measurement-System eingesetzt.
Nach DRUCKER ist das Management das charakreristische Werkzeug, das geeignete Mittel und das typische Instrument, das eine Institution in die Lage versetzt, Ergebnisse erzielen zu können. Die herausragenden Ziele einer Unternehmung sind durch Geld verdienen und Verdienstquelle sichern gekennzeichnet. Aus diesen Oberzielen resultieren diverse Unterziele, wie z.B. die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen oder Kundenzufriedenheit. Die Aufgabe des Managements ist, die Ziele bestmöglich zu erreichen. Die Unternehmensleitung muss also in der Lage sein, Maßnahmen zu ergreifen, um in einem sich veränderten Markt Ergebnisse zu erzielen. Bei der Definition von Zielen ist es wichtig zwischen strategischen und operativen Zielen zu unterscheiden.
Der Prozess von der Strategie bis zur Umsetzung von einzelnen Maßnahmen wird durch die Balanced Scorecard erleichtert, indem sie die Vision und Strategie in den Mittelpunkt stellt und diese aus verschiedenen Perspektiven, die über die rein mönetäre hinausgehen, betrachtet.

2. Entstehung der Balanced Scorecard

Die Ausgangsbasis, die zur Entwicklung der Balanced Scorecard führte, war die Kritik an rein finanziellen Kennzahlensystemen. Durch die Verwendung rein vergangenheitsorientierter Daten empfiehlt sich für die Unternehmensführung kurzfristiges Handeln. Dadurch dass Investitionen erst in mittel- und langfristiger Zukunft Erfolg generieren und sich nicht in vergangenheitsorientierten Kennzahlen widerspiegeln, werden für ein Unternehmen lohnende Investitionen teilweise unterlassen.
Auf stabilen und beherrschbaren Märkten und unter gegebenen Bedingungen auf einem Markt wirken sich diese Kritikpunkte nur wenig auf die Steuerung eines Unternehmens aus. Die Unternehmen befinden sich heutzutage meist nicht mehr auf sicheren und überschaubaren Märkten. Sie haben mit stark veränderten Wettbewerbsbedingungen auf Märkten mit neuen Regeln zu tun. Das Konsumentenverhalten und das Verhalten der anderen Marktteilnehmer, wie Lieferanten und Konkurrenten, sind nur noch bedingt vorhersagbar. Diese veränderten Umweltbedingungen machen es notwendig, mit passenden Managementinstrumenten alle Unternehmensbereiche auf die Strategie des Unternehmens auszurichten. Das Unternehmen muss sich permanent an die sich ständig verändernden Gegebenheiten des Marktes anpassen.
In diesem Zusammenhang ist auch der Mangel der klassischen Kennzahlensysteme zu nennen, in denen das immaterielle Unternehmensvermögen, wie der aufgebaute Stundenstamm, die besonderen Fähigkeiten der Mitarbeiter, die gegenüber Konkurrenten exzellent beherrschten Prozesse, nicht berücksichtigt werden. Aber gerade diese besonderen Kennzeichen eines Unternehmens gewährleisten unter den neuen Marktbedingungen den langfristigen Erfolg des Unternehmens.
Die Balanced Scorecard berücksichtigt diese Potentiale explizit in ihren unterschiedlichen Dimensionen, indem sie Informationen zu diesen nicht-monetären Frühindikatoren bereitstellt. Damit schafft die Balanced Scorecard ein ausbalanciertes Verhältnis zwischen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen und ihren treibenden Faktoren.

3. Strukturelle Bestandteile und Perspektiven der Balanced Scorecard

Ein Unternehmen kann aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. So werden Banken als Kreditgeber ein Unternehmen aus der finanziellen Perspektive heraus betrachten, während Gewerkschaften dies aus der Perspektive der Mitarbeiter tun. Die Unternehmensleitung sollte jedoch alle wichtigen Perspektiven des Unternehmens beachten; aus diesem Gedanken heraus ist die Balanced Scorecard entwickelt worden. KAPLAN und NORTON schlagen vier Perspektiven für die Balanced Scorecard vor, die alle von strategischer Bedeutung und zudem in jedem Unternehmen in ähnlicher Weise vorzufinden sind. Im Ausgangskonzept finden sich die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive (auch Potentialperspektive genannt). Die Perspektiven spiegeln die Einflussfaktoren, die für ein Unternehmen von Wichtigkeit sind, wider. Dieser Aufbau der Balanced Scorecard ist jedoch als Vorschlag und nicht als Zwangsjacke gedacht, weil eine Balanced Scorecard nur dann sinnvoll ist, wenn sie genau für ein Unternehmen entwickelt wird.

3.1 Finanzperspektive

Die Finanzperspektive ist die in Unternehmen hervorgehobene Perspektive, denn nur wenn die Ziele dieser Perspektive realisiert werden, kann das Unternehmen langfristig existieren und Erfolg erwirtschaften. Es müssen alle nachgelagerten Ebenen ihren Beitrag zur Erreichung der finanzwirtschaftlichen Kennzahlen leisten.
Auf dieser Ebene lassen sich als oberste Ziele vor allem zwei Bereiche identifizieren. Ein Unternehmen ist bedacht, zum einen einen hohen Gewinn zu erwirtschaften (ausgedrückt z.B. in der Eigenkapitalrendite) und zum anderen den Bestand des Unternehmens langfristig zu sichern (z.B. ausgedrückt in der Eigenkapitalquote). Diese beiden Ziele führen dazu, dass der Unternehmenswert gesteigert wird.
Demnach kommen der finanzwirtschaftlichen Perspektive zwei Bedeutungen zu. Die Leistungen in den anderen Perspektiven sollen sich ebenfalls auf diese Perspektive auswirken. Gleichzeitig ist diese Perspektive ein Qualitätsmaßstab für die gewählten Strategien.
Die einzelner Zielvorgaben dieser Perspektive sollen der Portfolioanalyse, konkret dem Lebenszykluskonzept entnommen werden. Das Lebenszykluskonzept teilt die Zeit des Verkaufs eines Produktes in mehrere Phasen ein und stellt spezifische Kennzeichen der unterschiedlichen Phasen heraus.
Die Wachstumsphase ist die Phase, in der ein Produkt bereits am Markt eingeführt ist. Erste Käufer, sog. Frühadaptoren, erwerben das Produkt. Es gibt nur wenige Firmen, die das Produkt herstellen. Ziele dieser Phase müssen die Marktdurchdringung (hoher Marktanteil) und die Marktausweitung (steigendes Marktvolumen) sein. Dieses ist nur mit der Investition in die Produkt- und Prozessentwicklung, in Mitarbeiter und den Aufbau von Marketing- und Vertriebsaktivitäten möglich. Das finanzwirtschaftliche Ziel dieser Phase kann ein hohes Umsatzwachstum oder die Steigerung der Umsatzanteile neuer Kunden bzw. innovativer Leistungen sein.
Die Reifephase ist gekennzeichnet durch zunehmende Aktivierung von Käuferschichten und starken Wettbewerb durch neu in den Markt eintretende Konkurrenten. Ziel dieser Phase muss es sein, sich gegenüber den Wettbewerbern im Markt durchzusetzen und den Marktanteil bei einem gegebenen Markt weiter zu erhöhen. In dieser Phase stellt die Rentabilität der Geschäftseinheiten das ausgewählte finanzwirtschaftliche Ziel dar. Es werden daher eher traditionelle, statische Kennzahlen wie Return-on-Investment, Deckungsbeitrag und Economic Value Added betrachtet.
In der Sättigungsphase treten nur noch Nachzügler als Käufer in den Markt. Die im Markt vorhandenen Unternehmen befinden sich in einem Verdrängungswettbewerb. Es gilt die Gewinne möglichst mitzunehmen und die Produktelimination vorzubereiten. Der aus dem Markt gezogene Gewinn ist zu maximieren. Deshalb sollte die Maximierung des Operating Cashflow und die Senkung des Working Capitals als Ziele verfolgt werden.

3.2 Kundenperspektive

Ein aus Kundensicht nutzenbringendes Leistungsangebot ist notwendige Voraussetzung, um langfristig die Ziele der finanzwirtschaftlichen Perspektive zu erreichen. Es erfolgen in der Kundenperspektive die Marktpositionierung und die Definition des Leistungsprogramms.
In diesem Rahmen zwingt die Balanced Scorecard dazu sich gründlich mit dem Markt im Rahmen einer Marktanalyse und -bewertung zu befassen. Unterschiedliche Kundensegmente, die sich in ihren Erwartungen in Bezug auf Preis, Qualität, Funktionalität, Image und Service unterscheiden, sind zu identifizieren.
Aus dieser Perspektive sollen deshalb Grundkennzahlen, wie der Marktanteil, die Kundenzufriedenheit, die Kundentreue und die Kundenrentabilität betrachtet werden.
Um Erfolge in diesen grundlegenden Marktdaten aufweisen zu können, ist das Hinzuziehen von weiteren Faktoren notwendig. Wertangebote sind die Leistungstreiber, die hinter den Erfolgen in den Grundkennzahlen stehen. Wertangebote sind erkennbar in den Produkt- und Serviceeigenschaften, dem Image und den Kundenbeziehungen.
Wichtig bei der Ausgestaltung der Kundenperspektive ist, dass die gewählten Ziele und Kennzahlen der finanzwirtschaftlichen Sphäre zusammenhängen.

3.3 Prozessperspektive

In dieser Perspektive wird der Blick von der Finanz- und Kundenperspektive auf die Prozesse, die für die Erbringung der Ziele in den vorgenannten Aspekten beherrscht werden müssen, gelenkt. Die Unternehmensführung sollte sich hierbei auf die erfolgskritischen Prozesse beschränken.
Die Betrachtung erfolgt hierbei über die gesamte Wertkette. Die Wertkette stellt die Gesamtheit aller Wertschöpfungsaktivitäten in einem Unternehmen dar. Diese umfasst z.B. die Bereiche Einkauf, Produktion und Absatz. Hinzukommen Querschnittsbereiche wie das Personalmanagement.
KAPLAN und NORTON unterscheiden in der internen Prozessperspektive folgende drei Hauptgeschäftsprozesse: den Innovationsprozess, die Betriebsprozesse und den Kundendienstprozess.
Ziel des Innovationsprozesses ist die Identifizierung der derzeitigen und künftigen Kundenwünsche und Entwicklung neuer Lösungen für diese Bedürfnisse. Damit ist dieser Prozess der langfristige Zyklus der Wertschöpfung. Es gilt immer wieder neue Kunden zu akquirieren und aufkommende Kundenwünsche zu erkennen und zu befriedigen. Damit unterteilt sich der Innovationsprozess in zwei Phasen: Marktidentifizierung und Schaffung des Leistungsangebotes.
Schon im Rahmen der traditionellen Performance-Measurement-Instrumente wurde den Betriebsprozessen eine hohe Bedeutung zuerkannt. Sie erhalten die Prozesse zwischen Erstellung und Auslieferung der Leistungen. Da es sich um die Optimierung der operativen Tätigkeiten bei bestehenden Produkten und Dienstleistungen handelt, liegt der Fokus auf einen kürzeren Zyklus.
Nach Abgabe der Leistung erfolgt der Serviceprozess, aus dem auch Erkenntnisse für eine Weiterentwicklung von Produkten gewonnen werden können. Er umfasst alle Tätigkeiten, die nach dem Kauf eines Produktes anfallen.

3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

Die Lern- und Entwicklungsperspektive ist stärker als die anderen Perspektiven auf die Zukunft ausgerichtet. Es gilt eine lernende Organisation für die langfristige Sicherung des Unternehmens zu schaffen. Die geeignete Infrastruktur dieser Perspektive ermöglicht den Erfolg in den anderen Perspektiven.
Die zunehmende Automatisierung der Produktion und die ansteigende Dynamik der Märkte verlangt vermehrt nach flexiblen und gut qualifizierten Mitarbeitern, die die Fähigkeit, sowie die Bereitschaft mitbringen, vorhandene Produkte permanent zu verbessern, neue Produkte zu entwickeln, um so den Kundenansprüchen immer mehr gerecht zu werden. Es lassen sich hierbei vor allem drei Hauptbetätigungsfelder identifizieren.
Die Betrachtung der Mitarbeiterpotentiale ist für Unternehmen von großer Bedeutung. Die Ideen zur Verbesserung von Prozessen und Leistungen müssen von den Mitarbeitern angestoßen werden, weil diese in die Prozesse eingebunden sind und direkten Kundenkontakt haben. Um diese Fähigkeiten zur Prozessverbesserung bei den Mitarbeitern zu wecken, sind umfangreiche Weiterbildungsmaßnahmen zu implementieren.
Kennzahlen des Mitarbeiterpotentials können aus dem Bereich der Mitarbeiterzufriedenheit, Personaltreue und Mitarbeiterproduktivität sein. Die Mitarbeiterzufriedenheit spielt dabei die herausragende Kraft auch für die anderen Kennzahlen.
Doch Mitarbeitermotivation reicht zur Erreichung der genannten Ziele nicht aus, vielmehr müssen die motivierten Mitarbeiter durch geeignete Informationssysteme unterstützt werden. Die sogenannte Sicht auf die Potentiale von Informationssystemen beurteilt, inwieweit die Informationssysteme geeignet sind, um die notwendigen Informationen über Kunden, interne Prozesse und finanziellen Konsequenzen den Mitarbeitern für eine Entscheidung bereitzustellen.
Zusätzlich zu den notwendigen Informationen muss den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden, Entscheidungen zu treffen und selbständig umzusetzen. Diese unter Motivation, Empowerment und Zielausrichtung zusammengefassten Potentiale sind wichtig, um die Mitarbeiter so selbständig wie möglich handeln zu lassen und trotzdem das Handeln aller Mitarbeiter auf das Gesamtwohl des Unternehmens auszurichten.
KAPLAN und NORTON räumen ein, dass es sich bei diesen Faktoren um Perspektiven mit vorwiegend generischen Charakter handelt, die im Vergleich zu den anderen Perspektiven weniger detailliert ausgearbeitet sind. Die zugrunde liegende Thematik führt dazu, dass in dieser Perspektive nur bedingt geeignete Kennzahlen identifiziert werden können. Dennoch wird die Relevanz dieser Perspektive zukünftig im Rahmen des sich verschärfenden Wettbewerbs – auch um gute Mitarbeiter – noch zunehmen. So werden in Zukunft Möglichkeiten zur Messung dieser Ressource von Bedeutung sein.
Investitionen in die Ressource Mensch führen zwar kurzfristig nicht zu einem überdurchschnittlichen Erfolg. Langfristig ist der überdurchschnittliche Erfolg aber gesichert.

4. Prozess zur Einführung einer Balanced Scorecard

Der gesamte Prozessverlauf kann sich über einen Zeitraum von wenigen Wochen bis mehreren Monaten hinziehen. Das ist abhängig von der Art der Balanced Scorecard und vom Umfang der einzubeziehenden organisatorischen Einheiten.

4.1 Erste Phase

In der ersten Phase wird der organisatorische Rahmen konstruiert. Es werden konzeptionelle Regeln festgelegt, d.h. man definiert die Perspektiven, die die Balanced Scorecard beinhalten wird und die Einheiten im Unternehmen in denen die Balanced Scorecard eingesetzt werden soll. Aüßerdem ist der allgemeine Prozessablauf zu planen. Um den Erfolg des Projektes zu unterstützen, ist in der Phase die Einbindung der Unternehmensleitung hilfreich. Denn über die Beteiligung der Geschäftsführung lässt sich der Bedarf der Einführung an die unteren Hierarchieebenen vermitteln.
Um eine reibungslose Übernahme in untergeordnete Divisionen zu gewährleisten, wird in dieser Phase besonderer Wert auf standardisierte Methoden und Inhalte bei der Ermittlung der Perspektiven gelegt.

4.2 Zweite Phase

Die zweite Phase befasst sich mit der Identifizierung der Strategien. Die Balanced Scorecard soll in erster Linie nicht zur Entwicklung von Strategien dienen. Es ist vielmehr so, dass Strategien im Vorfeld existieren sollten. Die Balanced Scorecard kann lediglich den Strategiefindungsprozess unterstützen und durch die Fokussierung auf die einzelnen Perspektiven die Selektion von strategischen Zielen erleichtern.

4.3 Dritte Phase

Danach schließt sich in der dritten Phase die Entwicklung der Balanced Scorecard an. Die definierten Strategien werden in eindeutige, unternehmensindividuelle strategische Ziele konkretisiert. Strategische Ziele sind gegenüber Basiszielen die Ziele, die zur Erreichung der Strategien zwingend notwendig sind. Nach der Festlegung der strategischen Ziele sind die Ursache-Wirkungsketten zwischen den einzelnen Zielen herauszuarbeiten. Das Offenbaren dieser Ketten ist ein zentrales Element der Balanced Scorecard als geschlossenes Managementinstrument.
Anschließend werden die Meßgrößen ausgewählt, die die Erreichung der strategischen Ziele deutlich machen. Es werden zur eindeutigen Beurteilung je strategischem Ziel zwei bis drei Kennzahlen verwendet, so dass eine Balanced Scorecard maximal 20 bis 25 Kennzahlen enthält. Diese Messgrößen werden mit Zielwerten verbunden. Um diese Zielwerte erreichen zu können, werden ebenfalls Maßnahmen in der Balanced Scorecard aufgenommen.

4.4 Vierte Phase

In der vierten Phase erfolgt der Roll-Out, d.h. die Verbreitung und Konkretisierung der entwickelten Balanced Scorecard auf den festgelegten Ebenen im Unternehmen. Erst durch diesen geschlossenen Einsatz im Unternehmen ist das Ziel der Balanced Scorecard als gelebtes Führungsinstrument zu erreichen.

4.5 Fünfte Phase

Danach erfolgt der kontinuierliche Einsatz der Balanced Scorecard im Unternehmen. Die Balanced Scorecard unterstützt fortan die Überprüfung der eigenen Strategie und die Betrachtung von Frühindikatoren bei der Identifikation von zukünftigen Problemen in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit.

5. Zusammenfassung

Aus den vorherigen Abschnitten ist die Konzeption der Balanced Scorecard in ihrer grundlegenden Form deutlich geworden. Ihr großer Vorteil liegt in der Unterstützung der Entwicklung und Durchsetzung von Strategien. Weiter ist die mehrperspektivische Betrachtung von Kennzahlen ein herausragendes Merkmal dieses Instrumentes.
Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass dieses Instrument sich immer größerer Beliebtheit bei Unternehmen erfreut. So hat eine Erhebung von HORVATH & PARTNER deutlich gemacht, dass 80% aller 120 befragten Unternehmen die Balanced Scorecard als Unterstützung bei der Strategierealisierung einsetzen. Des Weiteren ist festzustellen, dass Unternehmen die Balanced Scorecard zur Strategiefindung und -entwicklung nutzen.
Zusätzlich ist zu vermerken, dass die Balanced Scorecard als Grundlage für viele weitergehende Instrumente genutzt wird. Hinzu kommt die mögliche Adaption auf unterschiedliche Arten von Unternehmen und Bereichen, es lässt sich die Balanced Scorecard durch die Berücksichtigung mehrerer Perspektiven auf Einrichtungen außerhalb der herkömmlichen Wirtschaft übertragen.