• Home
  • Die A3 Problemlösung Methode

Die A3 Problemlösung Methode

A3-Problem-Solving

Die A3 Problemlösung Methode

Die Idee der A3 Problemlösung geht auf den japanischen Topmanager Joseph Juran zurück. Er hat vorgeschlagen, Problemlösungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien auf nur einem Blatt Papier zu beschreiben.

A3 Problemlösung Methode (A3 Problem Solving)

1. Philosophie der A3 Problemlösung

Probleme in Projekten sind weit verbreitet. Projektmanager und ihre Teams müssen häufig in kurzer Zeit eine geeignete Lösung finden.
A3-Denkweise bedeutet nicht nur Symptome zu bekämpfen sondern auch die Grundursachen eines Problems zu lösen. Wer A3 Problemlösung-Denken praktiziert, wendet konsistent PDCA (Plan-Do-Check-Act) an. So identifiziert er schrittweise die richtigen Maßnahmen, um Probleme und Potentiale zu adressieren.
Das geschieht am besten in einem interdisziplinär zusammengestellten Team. Die A3-Denkweise führt die Aktivitäten des Teams entweder zu einer Problemlösung oder Potentialabschätzung. Dadurch ist diese Problemlösungsmethode flexibel einsetzbar.

2. Anwendung der A3 Problemlösung

In der Praxis hat sich für die Verbesserung und Lösung unbekannter und komplexer Probleme und Situationen die A3-Methode bewährt. Hierbei handelt es sich um eine Papier- und Bleistift-Methode, um die eigene Denkweise durch den verbalen Ausdruck einem anderen gegenüber zu konkretisieren und Denklücken zu identifizieren.
Die neuen Fakten, die im Laufe des Prozesses in den PDCA-Zyklen gelernt werden, können die ursprüngliche Zielsetzung verändern, um die aktuellen Bedürfnisse zu erfüllen und nicht die ursprünglich geplanten.
Es ist wichtig, sich zu Beginn des Prozesses darüber Gedanken zu machen, wie das Ergebnis gemessen werden soll. Aber die Aktivitäten und Zielwerte entwickeln sich basierend auf dem mit der Zeit größer werdenden Verständnis des Teams über die Abläufe. Flexibilität beim Entwickeln von Lösungen ist ein zentrales Prinzip des A3-Denkens.

3. PDCA-Zyklus als Kernstück für die A3 Problemlösung

Dieser Zyklus wird nach dem amerikanischen TQM-Experten Edward E. Deming auch Deming-Rad genannt. Der PDCA-Zyklus dient als Systematik zur kontinuierlichen Verbesserung. Er besteht aus den vier Phasen: Plan-Do Check-Act.

(1) PLAN (Planung)

Eine Veränderung mit dem Ziel einer Verbesserung wird geplant.

Planen bedeutet:
– das zu bearbeitende Problem zu identifizieren,
– alle betroffenen Mitarbeiter einzubeziehen,
– Daten, Informationen zu sammeln und zu analysieren,
– Ziele zu vereinbaren,
– einen Terminplan für die Aktivitäten zu entwickeln,
– Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten festzulegen,
– Gewährleisten, dass die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen.

(2) DO (Umsetzung)

Die Veränderung wird ausgeführt.

Umsetzen bedeutet:
– alle Beteiligten zu informieren,
– den Terminplan für die Aktivitäten zu visualisieren,
– zielgerichtetes Umsetzen der Aktivitäten,
– Durchführung von Schulungen,
– Sicherstellen, dass die Ressourcen zur Verfügung stehen.

(3) CHECK (Überprüfung)

Das Ergebnis wird überprüft.

Überprüfen bedeutet:
– ein Ist-Ergebnis festzustellen,
– mit festgelegtem oder angedachten Soll-Wert vergleichen,
– in Grafiken die Ergebnisse visuell darzustellen,
– alle Betroffenen über die Ergebnisse zu informieren.

(4) ACT/ADJUST (Anpassung):

Ein neuer Zustand ist entstanden, sofern die Veränderung umgesetzt wird. Die Veränderung wird dagegen verworfen, falls die geplanten Ergebnisse nicht errreicht werden.

Anpassen bedeutet:
– die errreichten Ergebnisse zu diskutieren sowie Gründe für Abweichungen zu feststellen,
– korrigierende Maßnahmen vereinbaren,
– bei Zielabweichungen die Planungsphase wiederholen,
– Lehren und Erkenntnisse aus den gemachten Erfahrungen ableiten,
– alle Beteiligten zu informieren,
– Schulungen über die neuen Prozesse durchzuführen,
– Standardisiering und Überwachung der Arbeitsprozesse.

4. A3 Problemlösung im Projektmanagement

Klassisches Projektmanagement legt den Schwerpunkt darauf, sofort die richtigen Dinge ohne Fehler zu verrichten. Dazu wird oft zu Projektbeginn ein detaillierter Projektstrukturplan für Budget- und Trackingzwecke erstellt.
Anders im Lean Projektmanagement. Auch hier werden anfangs Aufgaben geplant. Aber man geht davon aus, dass sich diese im Projektverlauf aufgrund gemachter Erfahrungen ändern.
Lean Management stellt mit PDCA das dazu notwendige Werkzeug bereit. Auf diese Weise werden automatisch die richtigen Dinge zum richtigen Zeitpunkt in Angriff genommen. Dadurch werden Projektergebnisse zeitnäher verwirklicht und den Kundenbedürfnissen mehr Rechnung getragen.
Bei Software-Projekten fehlt Kunden aufgrund vorgefasster Ansichten oftmals das Grundverständnis für den gesamten komplexen Prozess. A3-Denken heißt hier, den Kunden nicht zu fragen, was er möchte, sondern welches Problem gelöst werden soll.

5. Unterstützung durch Mentoring

Die A3-Denkweise wird in Unternehmen, die ihren Wert erkannt haben, gezielt gefördert. Am besten geschieht dies in Form des sogenannten Mentoring mit einem Mentor. Der Mentor führt den Projektverantwortlichen oder das zuständige Team durch den Prozess, indem er in hochfrequent erfolgenden Dialogen Fragen stellt. Der Mentor fokussiert dabei in erster Linie auf Vorgehens-, Denk- und Handlungsweise der Verantwortlichen und weniger auf das Resultat.

6. Leitsätze zur Reporterstellung für das A3 Problemlösung

(1) Zu jedem gestarteten Projekt ist nach Möglichkeit ein A3-Report zu erstellen.
(2) In den Bearbeitungsprozess sind die Mitarbeiter von Anfang an einzubeziehen.
(3) Das A3-Format ist zu benutzen, um alle Informationen auf einer Seite darzustellen.
(4) Generell gilt: So viel wie nötig. Piktogramme können die Situation erläutern.
(5) Die Werkzeuge zur Qualitätsverbesserung sind auf dem A3-Formular zu vermerken.
(6) Das A3-Blatt ist aus Aktualitätsgründen für jeden Prozessschritt zu verwenden.

7. A3 Problemlösung: Problemlösung in sieben Schritten

(1) Projektauswahl begründen

Zunächst ist die Auswahl des Projektes mit wenigen prägnanten Argumenten zu begründen.

(2) Hintergrund

Alle Informationen, die zum vollständigen Verständnis der Aufgabenstellung unabdingbar sind, sind zusammenzufassen. Anschließend ist das zu lösende Problem den Beteiligten in Zusammenhang mit der unternehmerischen Qualitätspolitik und den Qualitätszielen zu erläutern.

(3) Ausgangssituation

Die derzeitige Ist-Situation ist entweder von den beteiligten Mitarbeitern grafisch anhand eines Diagrammes zu verdeutlichen oder mit Fotos visuell zu veranschaulichen.
Für die Sammlung weiterer notwendiger Daten bieten sich Fehlersammelkarten an, die die Häufigkeit von Fehlern erfassen. Sie enthält eine Tabelle, in der per Strichliste die Fehlerbezeichnungen und die Anzahl der Fehlermöglichkeiten aufgezählt werden.

(4) Ursachenanalyse

Zur Ermittlung der Hauptgründe bieten sich Methoden der Ursachenfindung an.
Das Pareto-Diagramm nutzt für seine Darstellung die Daten der Fehlersammelkarte. Das Diagramm sortiert diese Daten nach Relevanz in absteigender Reihenfolge und stellt sie als Balkendiagramm zusammen mit der Summenkurve ihrer Bedeutung dar. So ist auf einen Blick zu sehen, welche Fehler die größte Aufmerksamkeit verlangen.
Das Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm) geht davon aus, dass ein Fehler auf Ursachen in den Dimensionen Mensch, Material und Methode zurückzuführen ist. Pfeile im Diagramm verdeutlichen dabei die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung.
Die 5-Why-Methode wurde zur schnellen Ursachensuche von aufgetretenen Problemen entwickelt. Mit diesem Verfahren kann eine Analysetiefe erreicht werden, die vermuten lässt, den primären Ursachen ganz nahe zu sein. Mit diesem Werkzeug zur Qualitätsverbesserung können letztlich unsichtbare Fehlerursachen identifiziert und beseitigt werden.

(5) Zielbedingungen

Mit allen Beteiligten sind die Zielbedingungen zu vereinbaren, damit das gesamte Team an einem Strang zieht. Die Zielsetzung muss durchführbar sein.

(6) Realisierungsplan

Eine Aufgabenverteilung mit Zeitplanung ist durchzuführen. Es findet ein permanenter Abgleich von Realisierungsgrad und Planung statt.

(7) Evaluation und Standardisierungsprüfung

Die erzielten Qualitätsverbesserungen müssen abschließend dokumentiert werden. Dazu werden die Daten vorher und nachher miteinander verglichen und in einem Diagramm grafisch anschaulich dargestellt.