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Die wichtigsten 5 Methoden

Big-5 Methoden

Die wichtigsten 5 Methoden

Methoden zur Optimierung des operativen Geschäftsablaufes
Die Methoden zur Optimierung der operativen Geschäftsprozesse gleichen einem Ozean voller Möglichkeiten aber auch den Tücken bei der Nutzung und Einführung.
Auf den ersten Blick sind die Methoden unüberschaubar und für Manager ohne tiefgreifende Kenntnisse der Methoden ist es schlicht unmöglich die richtigen Methoden zur Prozessoptimierung zu wählen und noch viel komplizierter diese erfolgreich einzuführen.
In diesem Bereich sind viele Unternehmensberater unterwegs um mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, falls das notwendige Know How im Unternehmen nicht zur Verfügung steht oder einfach nur neue Denkanstöße zur innerbetrieblichen Optimierung zu erhalten.
Die wichtigsten Methoden möchte ich hier in diesem Artikel nun vorstellen.

1) Prozesskettenanalyse

Eines der wichtigsten Themen in der Betrieblichen Optimierung, wird aber kaum umgesetzt da das Wissen und die Bereitschaft zur Umsetzung oft fehlt.
Prozessketten finden sich überall im Unternehmen, am bekanntesten ist die Materialflussoptimierung. Fast jedes Untenehmen hat sich schon einmal Gedanken darüber gemacht wie der Materialfluss optimiert werden kann.
Hier gilt es Transporte und Bestände zu minimieren. Die bekannteste Methode zur Messung des Verbesserungserfolges ist die Value Strem Map (VSM). Hier werden alle Prozessschritte mit Standardzeiten, Lagerzeiten und Transportzeiten analysiert und der Gesamtzeit vom Eintreffen im Wareneingang bis zum Versand im Fertigwarenlager gemessen. Die so ermittelte Gesamtzeit wird Lead Time genannt und beschreibt die Dauer, die benötigt wird um ein Produkt zu fertigen.

Neben dem Materialfluss gibt es aber eine noch viel wichtigere Betriebliche Durchlaufzeit, die in den meisten Fällen vergessen wird: Den Informationsfluss!
Bei der Informationsflussanalyse kommen die Methoden Swimlane oder Prozesskettenanalyse zur Anwendung. Der innerbetriebliche Informationsfluss ist der Materialfluss im administrativen Bereich. Vom Kunden bis zum Versand sollen die Abläufe optimiert werden, die Wartezeit des Kunden minimiert werden ohne unnötige Lagerbestände aufzubauen und damit Kapital zu binden, das am Kapitalmarkt beschafft werden muss.
Ebenso wichtig ist, das die innerbetrieblichen Abläufe so optimiert werden, das keine Reibungsverluste entstehen und so gleichzeitig Mitarbeiter optimal eingesetzt werden und so zur allgemeinen Mitarbeiterzufriedenheit beigetragen wird. Ein weiterer Effekt der Informationsflussoptimierung ist das “Silo breaking”. Anstatt in Abteilungen zu denken, denken die Mitarbeiter in Prozessabläufen und deren Optimierung, Schnittstellen werden klar definiert und optimiert. Sie werden erstaunt sein wie einfach das Tagesgeschäft nach einer solchen Optimierung sein kann.

2) Lean Management

Lean Management ist eines der aktuell meist benutzten Schlagwörter bei der Prozessoptimierung und wird in der Geschäftsführung als ein modernes Werkzeug zur Betriebsoptimierung gesehen. Tatsächlich lassen sich mit den Lean Management Werkzeugen leicht Verbesserungen im zweistelligen Prozentbereich bei den Produktionskosten erzielen.
Das Konzept Lean Manufacturing startet in den 1930 er Jahren als Toyota den Fokus auf die gesamtheitlichen Produktionsprozess setzt anstatt einzelne Maschinen zu optimieren. Erst 1950 hat Toyota, bedingt durch den Druck der Konkurrenz aus den USA, ernsthaft durchgängig begonnen Lean Production einzuführen.
Der Siegeszug zum Weltgrößten und Erfolgreichsten Autohersteller der Welt hat damals begonnen. Diese Tatsache zeigt aber auch, das es sich um eine Methode des letzten Jahrhunderts handelt, die in einigen Denkansätzen nicht mehr ganz auf der Höhe des technisch Machbaren steht. Wer in Zukunft ganz vorne mit dabei sein möchte muss das Lean Modell mit modernen Methoden intelligent kombinieren um dem Wettbewerb noch ein Stück voraus sein zu können.
Teilweise wird in der Beraterbrache noch der Ansatz der Papier basierten Visualisierung vertreten. Dieser Ansatz basiert im wesentlichen auf der Idee, das Berichte physisch ständig sichtbar ausgehängt werden und vorher durch die vorherige manuelle Bearbeitung einmal vom Vortragenden besser verstanden wird.
Die Idee ist nachvollziehbar aber wenig realitätsnah. Oft sind diese Aushänge hoffnungslos veraltet da der Aktualisierungsdienst aufgrund des hohen Arbeitsaufwandes nicht funktioniert.
Moderne Methoden setzen auf Bildschimsysteme, die sich automatisch auf den neuesten Stand bringen, Problembereiche automatisch nach vorne bringen und für jede Ebene die richtige Darstellung bereithalten. Das Wissen um die Prozessse und deren aktuellen Status wird durch eine Leitstandfunktion und tägliche Team Meetings sichergestellt, bei der der aktuelle Status berichtet wird und Ergebnisse des Vortages präsentiert werden.
Der wichtigste Bestandteil bei der Einführung des Lean Managements sind Lean Workshops auf allen Ebenen in denen ein Teilbereich oder eine Aufgabe optimiert wird. Diese Workshops können unter ständigem Wechsel des Betrachtungswinkels beliebig lange fortgesetzt werden und dienen dann gleichzeitig dem Kontinuierlichen Verbesserungssystem.

Die Lean Philosophie setzt sich im wesentlichen aus den folgenden Bausteinen zusammen:
5s (Methode zur Arbeitsplatzorganisation)
7 Wastes (zur Minimierung von Verlusten – Transporte, Lagerbestände, Handhabung, Wartezeit, Prozessaufwand, Überproduktion, Qualität, teilweise wird Wissen als 8. Element genannt.
Pull systeme (z.B. Kanban zur Minimierung der Zwischenläger und Wartezeiten an den Maschinen)
Prozesskettenanalyse (auch VSM – Value Stream Map, Swimlane und Process Map)
Kaizen (Kontinuierliche Verbesserung)
SMED (Methode zur Reduzierung der Rüstwechsel bedingten Unterbrechungszeiten)
Visual Management (Eindeutige Kennzeichnungen aller Art im Betriebsablauf)

Ganzheitliches Ziel von Lean Management ist die Ausstoß-Maximierung bei gleichzeitiger Aufwandsminimierung.

3) Kaizen

Kaizen ist ein Managementkonzept aus Japan (“Kai” = Veränderung, “Zen” = zum Besseren). Bekannte Mathoden sind KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und das Betriebliche Vorschlagswesen, das auch zur Mitarbeitermotivation dient.
Auch die PDCA Systematik kann zur kontinuierlichen Verbesserung eingesetzt werden wenn diese wie in diesem Blog unter “Problemlösung in 1 Schritt”beschrieben aufgesetzt und gelebt wird.
Wie der Name bereits suggeriert werden Kaizen Methoden nicht einmalig z.B. in Projektform durchgeführt sondern werden in die Firmenphilosophie integriert und unterliegen als Teil der täglichen Routine einer ständigen Bearbeitung.
Kaizen ist ebenfalls Bestandteil der Lean Production Toolbox.
Bei der Einführung von Kaizen Methoden ist darauf zu achten, das diese einfach zu handhaben sind und nicht unnötig viel Aufwand generieren, da diese Methoden als Standard Arbeit in alle Betrieblichen Tätigkeiten mit einfließen. Regelmäßige Kampagnen sind notwendig um das System am laufen zu halten. KPI’s, die Anzahl und Erfolg des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses messen, helfen den richtigen Zeitpunkt für notwendige Kampagnen zu definieren.
Während Maßnahmen zur Verbesserung des eigenen Arbeitsumfeldes meist Selbstläufer sind, müssen Verbesserungen in anderen Bereichen mit besonderen Anreizen und Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen besonders honoriert werden um den gewünschten Erfolg zu erzielen.

4) TQM

TQM (Total Quality Management) ist eine Methode zur Unternehmensführung mit dem Ziel der dauerhaften und nachhaltigen Verbesserung von Prozessen und Prozessfähigkeiten.
Diese Methode mit Focus auf die Produktionsqualität und Liefertreue im Unternehmen. Entwickelt wurde diese Methode in den 1940ern in den USA, nachdem diese Methode zunächst wenig Beachtung gefunden hat wurde sie in der Automobilindustrie in Japan angewendet und weiterentwickelt.
Am bekanntesten ist die ISO 9000 Reihe, die mit dem Ziel entwickelt wurde Betriebe mit Qualitätsmanagementsystemen zu messbar zu machen und zu zertifizieren. In den 1990ern wurde dies insbesondere von der Automobilindustrie vorangetrieben allen voran von Ford mit der QS 9000 und dem VDA mit der Schriftenreihe 6.1 diese wurden dann später zur ISO/TS 16949 vereint und stellen den heutigen Standard in der Automobilindustrie dar.
An dieser Stelle möchte ich auch kurz auf 6-Sigma eingehen, deren Inhalte in der ISO TS Reihe unter Kapitel 8 behandelt werden. Hier geht es darum die Betrieblichen Prozesse fähig und kontrollierbar zu machen. Ein Fehleranteil (Produkte ausserhalb der Toleranz) von weniger als 0,00035% ist das Ziel dieser Methode.
Angewendet wird diese Methode von Spezialisten im Qualitätsmanagement die die Ergebnisse in Produktionsgeführten SPC Qualitätsregelkarten auswerten und bewerten sowie notwendige Maßnahmen zur Verbesserung initiieren.

5) Autonome Arbeitsgruppen

Die Einführung von autonomen Arbeitsgruppen bieten den Mitarbeitern die Möglichkeit, in technischen Einheiten (Arbeitszelle) selbständig im Sinne von „Gruppenarbeit“ zu handeln und zu entscheiden. Dies führt zu mehr Eigenständigkeit und beschleunigt die innerbetrieblichen Geschäftsprozesse erheblich, da der Kommunikationsumweg in vielen Fällen über den disziplinarischen Vorgesetzten entfällt insbesondere in den Nachtschichten und am Wochenende können Gruppen so allein entscheiden wie weiter verfahren wird, um den Betrieb bei Störungen weiter am Laufen zu halten.
Des weiteren wird die Cross-Funktionale Zusammenarbeit verstärkt und somit die ganzheitliche Optimierung der Geschäftsprozesse unterstützt.
Wichtig in diesem Zusammenhang ist, das die notwendigen Werkzeuge und Kompetenzen der Gruppe auch tatsächlich zur Verfügung gestellt werden.
Diese Art des Job-Enrichments und Job-Enlargements wirkt sich zudem nachweisbar extrem fördernd auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus.

Prozessoptimierung ist ein Langzeitziel, fangen Sie sofort damit an!
Die Methodenvielfalt und die komplexe Materie sowie die oft sehr theoretischen Ansätze der Methoden lassen es kaum sinnvoll erscheinen eine Methode vollständig und umfassend im Unternehmen einzuführen. Vielmehr ist es eine intelligente Strategie sich auf die Schwächen im Unternehmen zu konzentrieren und nach und nach die Methoden mit dem grössten Einsparpotential bis zu den Grad anzuwenden wie Resourcen zur Verfügung stehen.
Meine Persönliche Erfahrung bei der Prioritätensetzung:
Prio 1) Qualität – sollten Sie hier noch Defizite haben sollten Sie sich beeilen, die Wettbewerber in entwickelten Standorten sind hier bereits auf einen hohen Niveau.
Prio 2) Ausstoß – Die Richtige Menge zur Richtigen Zeit, ist in der Regel schon Bestandteil innerbetrieblicher Optimierungen. Hat aber noch erhebliches potential insbesondere in den Planungsprozessen.
Prio 3) Prozessoptimierung – Vermeidung von innerbetrieblichen Verlusten. Hier gibt es in den meisten Betrieben noch das grösste Potential. Hochlohnstandorte werde nur mit extrem optimierten innerbetrieblichen Strukturen und Prozessen langfristig überleben können.
Je nachdem wo Sie mit Ihrem Unternehmen derzeit stehen wird Ihre Strategie zur Weiterentwicklung und Optimierung unterschiedliche Schwerpukte setzen.

Tipp!

Methoden sind nur Mittel zum Zweck. Die allheilbringende Methode gibt es nicht und wird es nie geben. Vielmehr müssen Sie Ihre Defizite genau kennen bevor Sie die richtigen Methoden und Strategien zur Einführung auswählen können um dann den maximalen Effekt bei der Realisierung zu erzielen.

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