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Management Techniken – 7 Wege der Unternehmensführung

Management Techniken

Management Techniken – 7 Wege der Unternehmensführung

Die Kunst ein Unternehmen oder eine Arbeitsgruppe in einem Unternehmen zu führen setzt sich aus mehreren Teilen zusammen. Die Grundlage einer Unternehmensführung ist praktizierte Führungsstil, der das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten kennzeichnet. Welcher Führungsstil angewendet wird hängt dabei nicht von einer Richtlinie des Unternehmens oder einer Situation, sondern von der persönlichen Grundeinstellung gegenüber Mitarbeitern ab.

Die Grundlagen der Unternehmensführung – der Führungsstil

Kurt Lewin, der als Pionier der Sozialpsychologie gilt, beobachtete in einem Experiment die Auswirkung verschiedener Führungsstile auf die Mitglieder einer Gruppe und stellte darauf aufbauend eine Theorie auf, die noch heute in den Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre und der Personalführung gelehrt wird. Laut Lewis existieren drei Arten von Führungsstilen.

• Autoritärer oder auch hierarchischer Führungsstil
• Laissez-faire Führungsstil
• Demokratischer oder auch kooperativer Führungsstil

Bei seinem Experiment beobachtete Lewis dabei bedeutende Eigenschaften der Führungskraft, die sich in dem jeweiligen Führungsstil widerspiegeln und wie sie sich auf die Mitarbeiter und ihre Motivation auswirken. Er kam dabei zu folgenden Ergebnissen.

Autoritärer oder auch hierarchischer Führungsstil

Dieser Führungsstil lässt sich am ehesten mit der Befehlskette in der Armee vergleichen. Es gibt eine klare Trennlinie zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sowie eine vertikale Struktur der Hierarchie. Die Anweisungen, die an die Untergebenen weiter gegeben werden, müssen genau Umgesetzt werden. Abweichungen oder Diskussionen werden nicht zugelassen und Fehler werden bestraft, anstatt sie durch Unterstützung zu revidieren. Die Vor- und Nachteile, die dieser Führungsstil mit sich bringt, lassen sich anhand eines Beispiels erkennen.
Von der Geschäftsführung geht die Anweisung aus, dass eine Kampagne zur Verbesserung des Rufes des Unternehmens gestartet werden soll. Die Abteilungsleiter geben anschließend diese Anweisung an ihre Gruppenleiter weiter, die dann dafür zuständig sind den Mitarbeitern der Arbeitsgruppe spezifische Aufgaben zuzuteilen.

Vorteile
• klare Einteilung der Kompetenzen
• gute Kontrolle
• schnelle Entscheidungsgeschwindigkeit
• kurzfristige Leistungssteigerung
Nachteile
• Motivation der Mitarbeiter ist gering
• Einschränkung persönlicher Freiheit
• Gefahr der Überforderung
• Gefahr des Zusammenbruchs bei Ausfall eines Entscheidungsträgers
• Fehlentscheidungen können dramatische Konsequenzen haben

Laissez-faire Führungsstil

Der Laissez-faire Führungsstil bildet das genaue Gegenteil vom Autoritären Führungsstil. Die Führungskraft gibt zwar eine Anweisung, jedoch mischt sie sich nicht in das aktive Geschehen der ihr unterstellten Gruppe mit ein. Die Organisation der Gruppe und die Delegation der jeweiligen Aufgaben, die zur Erfüllung der Anweisung notwendig sind, finden durch gruppendynamische Prozesse statt. Auch bei diesem Führungsstil lässt sich Anhand eines Beispiels der Führungsstil mitsamt seinen Vor- und Nachteilen verdeutlichen.
Ein neues Produkt wurde entwickelt und die Unternehmensführung möchte eine entsprechende Marketingkampagne starten, mit der die Aufmerksamkeit der Kunden erregt werden soll. Die Gruppenleiter der Marketingabteilung werden über diese Anweisung informiert und erarbeiten nun selbstständig eine Kampagne für das entsprechende Produkt.

Vorteile
• Gewährung von Freiheiten an Mitarbeiter
• Möglichkeit zur Entfaltung der Mitarbeiter
• Erhöhte Motivation
• Leistungssteigerung im Prozess
Nachteile
• Geringer und Zufälliger Informationsfluss
• Gefahr mangelnder Disziplin
• Kompetenzstreitigkeiten
• Ausschluss von Außenseitern
• Aufspaltung der Gruppe durch gruppendynamische Prozesse

Demokratischer oder auch kooperativer Führungsstil

Dieser Stil ist eine Mischung aus dem Laissez-faire und dem autoritärem Führungsstil. Obwohl es eine klare Hierarchie innerhalb der Gruppe gibt, werden die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess mit einbezogen und können ihre eigenen Ideen entwickeln und in Diskussionen einbringen. Die Führungskraft gibt zwar klare Anweisungen jedoch geht sie aktiv auf Mitarbeiter zu und unterstützt diese auch bei eventuellen Fehlern. Wie bereits zuvor zeigen sich die Vor- und Nachteile in einem Praktischen Beispiel.
Ein Unternehmen plant den Eintritt in einen neuen Marktbereich und benötigt ein Konzept um diesen Schritt zu vollziehen. Dabei werden verschiedene Abteilungen, wie z.B. Entwicklung, Marketing, Qualitätskontrolle, Einkauf und Vertrieb mit einbezogen. Die Abteilungsleiter geben entsprechende Anweisungen an ihre Arbeitsgruppen weiter und bringen anschließend die Ergebnisse entweder in einem Meeting oder in einer Gruppenpräsentation vor.

Vorteile
• Hohe Motivation der Mitarbeiter
• Identifikation mit dem Unternehmen
• Förderung der Leistungsfähigkeit
• Entlastung der Führungskräfte
• Vermeidung von Fehlentscheidungen
Nachteile
• zäher und langsamer Informationsfluss
• Notwendige Qualifikation der Mitarbeiter
• verringerte Entscheidungsgeschwindigkeit

Obwohl die Theorie aussagt, dass die Führungsstile unabhängig von der jeweiligen Situation sind, hat die Praxis das Gegenteil bewiesen. Steht ein Unternehmen unter Zugzwang weil es z.B. seinen Ruf verbessern will, so ist der hierarchische Führungsstil besser angebracht als der Laissez-faire. Für den Alltag eines Unternehmens hat sich der kooperative Führungsstil etabliert, da hier die Balance zwischen Freiheit und Kontrolle gehalten wird. Zusätzlich bildet dieser Führungsstil auch die Grundlage für die Management Techniken, die im Folgenden genauer erläutert werden.

Management by… – Die Grundlegenden Konzepte der Management Techniken

In dem Bereich der Management Techniken haben sich in den letzten Jahren diverse Modelle entwickelt, die von Führungskräften angewendet werden können. Diese Modelle sind auch unter dem Titel Management by… bekannt und werden in Partial- und Totalmodelle unterschieden. Obwohl sich die jeweiligen Management Techniken in vielen Aspekten unterscheiden ist es nicht unbedingt notwendig, dass sie sich gegenseitig ausschließen, denn auch Kombinationen mehrer Management Techniken sind möglich. Obwohl die Anzahl höher ist haben sich insgesamt sieben Management Techniken etabliert.
• Management by Objectives
• Management by Decision Rules
• Management by Delegation
• Management by Exception
• Management by Question
• Management by Systems
• Management by Results

Management by Objectives – Gesetzte Ziele im Blick halten

Der Ökonom Peter Ferdinand Drucker, der als Pionier des modernen Managements gilt, entwickelte 1954 dieses Totalmodell, dass zugleich auch das Bekannteste ist. Bei dieser Management Technik werden die strategischen Ziele durch die Führungsebene des Unternehmens festgelegt und die jeweiligen Subziele durch die Abteilungsleiter oder die Mitarbeiter erarbeitet. Der Fokus der Führung bzw. der Kontrolle liegt nicht auf dem Weg zum Ziel, sondern auf dem Erreichen des Ziels. Es wird also eine gemeinsame Zielvereinbarung zwischen der Führungsebene und der jeweiligen Abteilung getroffen, wobei darauf geachtet werden muss, dass diese SMART ist. Hinter diesem Akronym, der durchaus ein Wink mit dem Zaunpfahl ist, verbergen sich folgende Begriffe.
• Specific
• Measurable
• Attainable
• Realistic
• Timed

Aus diesen Begriffen wird deutlich wie die Zielvereinbarung formuliert zu sein hat. Jede Abteilung hat eine Bestimmte Aufgabe (Specific), aus der sich ein Subziel herleiten lässt. Das Ziel ist klar Formuliert (Measurable), erreichbar (Attainable) und realistisch (Realistic) und an eine klare Zeitgrenze gebunden (Timed). Wie genau die Zielformulierung aussieht hängt natürlich von der Größe des Unternehmens und den damit verbundenen Zielen ab. Folgendes Beispiel zeigt eine Anwendung dieser Management Technik.
Das Ziel des Unternehmens ist es, ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. Mit der Marketingabteilung wird nun eine Vereinbarung getroffen. Die Abteilung soll eine Werbekampagne entwickeln und starten, mit der das Kundeninteresse geweckt wird und muss drei Monate vor Auslieferung des Produktes fertig sein. Die Abteilung kann nun selbst entscheiden wie sie diese Zielvorgabe umsetzt und ist in der Pflicht das Ergebnis bzw. das erreichte Ziel der Unternehmensführung zu präsentieren.

Management by Decision Rules (MbDR) – Aufstellung und Einhaltung von Regeln

Die Nummer Zwei aus der Liste der Management Techniken, ist die Aufstellung und Einhaltung von Entscheidungsregeln. Bei dieser Technik werden von der Führungsebene klare Regeln aufgestellt, nach denen die Mitarbeiter zu handeln und zu entscheiden haben. Das beste Beispiel, wo dieses Modell Anwendung findet, ist die Entwicklungsabteilung eines Unternehmens. Auch hier lässt sich das Modell anhand eines Praxisbeispiels erläutern.
Es soll ein neues Produkt entwickelt werden. Von der Unternehmensführung werden der Entwicklungsabteilung nun folgende Regeln aufgestellt. Es das Produkt soll eine Funktion erfüllen, es soll nur hochwertiges und zertifiziertes Material verwendet werden, das gegebene Budget soll nicht überschritten werden

Management by Delegation – Verteilung der Aufgaben und Entscheidungen

Forscher und Experten sind sich bei diesem Modell uneinig ob es zu den Management Techniken gezählt werden soll oder nicht. Die Einen vertreten die Ansicht, dass jede Form des Managements die Delegation von Aufgaben und Befugnissen als Basis hat, während Andere der Meinung sind, dass ein Management auch ohne diese Verteilung erfolgen kann. Trotz der unterschiedlichen Ansichten wird in der Literatur und der modernen Betriebswirtschaftslehre dieses Partialmodell als Management Technik angesehen. Die Grundaussage dieses Modells ist die Abgabe von Aufgaben und Verantwortung der Unternehmensführung an Mitarbeiter und Organisationseinheiten. Somit kann die Führungsebene einen besseren Überblick behalten und wird signifikant entlastet, jedoch hat auch diese Technik ihre Vor- und Nachteile, die sich an einem Beispiel verdeutlichen lassen.
Ein Unternehmen wurde neu gegründet und ist inzwischen soweit gewachsen, dass die Führungsebene sich entscheidet ihre Aufgaben und einen Teil ihrer Entscheidungsgewalt auf mehrere Mitarbeiter und deren Organisationseinheiten aufzuteilen. Die Aufteilung erfolgt in mehrere Abteilungen, deren Leitende Mitarbeiter befähigt Entscheidungen, die ihren Bereich betreffen selbst zu entscheiden. Eine Aufteilung könnte dann wie folgt aussehen:

• Buchhaltung – Betreut die Finanzen des Unternehmens
• Einkauf – Betreut den Einkauf von Waren zur Produktion
• Verkauf – Betreut die Distribution der Produkte
• Personalabteilung – Ist verantwortlich für Lohnabrechnungen etc.
• Produktentwicklung – Entwickelt neue Produkte
• Marketingabteilung – Ist für die Werbung verantwortlich

Management by Exception – Ausnahmen bestätigen die Regel

Bei diesem Modell greift die Führungskraft nur dann ein, wenn es sich wirklich um einen Ausnahmefall handelt. Es werden zwar klare Ziele und Grenzen gesetzt, aber wie diese umgesetzt werden, ist der jeweiligen Organisationseinheit überlassen. Dem Mitarbeiter hat somit eigenmächtige Entscheidungsgewalt in den Routinefällen und kann eigenständig entscheiden, welche Maßnahme er trifft. In der Praxis könnte das angewendete Modell wie folgt aussehen.
Bei der Entwicklung eines neuen Produktes werden der Entwicklungsabteilung und der Einkaufsabteilung klare Werte bezüglich Umfang und Budget gegeben. Die jeweiligen Mitarbeiter können nun frei entscheiden welche Materialien sie einkaufen und welche Händler dafür in Anspruch genommen werden. Sollte das Budget überschritten werden, greift die Führungsebene ein.

Management by Question – Frage und Antwort

Dieses Modell ist noch recht neu und kaum erprobt und wird daher noch sehr kritisch betrachtet. Bei diesem Modell basiert auf einem Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wobei erstere Fragen stellt, die beantwortet werden, die dann wiederum neue Fragen implizieren, die dann am Ende zu einer Entscheidung führen. Ein Beispiel aus der Praxis könnte wie folgt aussehen.
Die Unternehmensführung fragt den Abteilungsleiter der Entwicklungsabteilung wie die Materialkosten gesenkt werden können. Die Antwort wird vermutlich lauten, dass entweder anderes oder günstigeres Material verwendet wird. Dies führt wiederum zu der Frage was die bessere Lösung ist bzw. wie man den Qualitätsstandard eines Produktes halten kann und dennoch die Kosten des Materials senkt. Anhand der Antworten auf diese und der folgenden Fragen wird dann eine Entscheidung getroffen.

Management by Systems – Verbesserung durch Vernetzung

Dieses Modell basiert auf dem Modell der Technik Management by Delegation. Dabei wird jedoch die Selbstregulierung der einzelnen Organisationseinheiten durch die Einbringung von computergestützten Systemen verbessert. Welches System verwendet wird, hängt dabei natürlich von den Präferenzen und Erfahrungen des Unternehmens ab. Auch hier kann das Modell anhand eines Praxisbeispiels am besten nachvollzogen werden.
Um den internen Verwaltungsaufwand zwischen den verschiedenen Abteilungen zu vereinfachen wird ein Computersystem integriert, dass eine schnelle und lückenlose Kommunikation ermöglicht und den jeweiligen Mitarbeiter Einsicht in die Prozessabläufe der anderen Abteilungen gewährt. So kann eine Brücke zwischen den drei Abteilungen Einkauf, Verkauf und Buchhaltung geschlagen werden, da für alle ersichtlich ist welche Kosten entstehen, ob diese Gedeckt sind und ob genug Produkte verkauft wurden

Management by Results – Es sind die Ergebnisse, die zählen

Bei diesem Modell werden gemeinsam konkrete und realisierbare Ziele formuliert, die nach einer gewissen Zeitspanne erreicht sein sollen. Innerhalb dieser Zeitspanne findet ein regelmäßiger Vergleich mit den Soll- und den Ist-Werten statt und es werden anschließend die positiven sowie die negativen Aspekte besprochen und anschließend eine Entscheidung getroffen. In der Praxis wäre folgende Anwendung exemplarisch denkbar.
Ein Unternehmen möchte innerhalb von fünf Jahren seinen Umsatz um einen gewissen Prozentsatz steigern. Nachdem die Zielvereinbarung in Kraft getreten ist, arbeiten die Organisationseinheiten nun an der Erfüllung dieser Vereinbarung. Nach Ablauf eines Jahres treffen sich die Führungsebene und die Mitarbeiter um gemeinsam einen Vergleich zwischen der tatsächlichen und der vorgegebenen Umsatzsteigerung zu ziehen. Anhand von Mitarbeitergesprächen kann dann eventuell schon eine Tendenz abgesehen werden, von der die weiteren Entscheidungen der Führungsebene abhängen. Besonders in den folgenden Jahren wird dann immer wieder verglichen welche Maßnahmen effektiv und welche ineffektiv waren um aus diesen Erfahrungen zu lernen und in Zukunft entsprechende Entscheidungen zu treffen